EMBJ3 Embraer S.A. – Cotação Hoje
Embraer S.A.
Resumo Fundamentalista de EMBJ3
O ativo EMBJ3 (Embraer S.A.) está sendo negociado hoje a R$ 100,45, acumulando uma variação de +0.01% no pregão. Nos últimos 12 meses, a cotação oscilou entre a mínima de R$ 68,08 e a máxima de R$ 106,00. A companhia está inserida no setor de Bens Industriais, atuando no segmento de Material Aeronáutico e de Defesa. Em termos de valuation, o papel negocia a um múltiplo P/L de 30.88x e P/VP de 4.15x. O ativo possui histórico de distribuição de proventos aos investidores, permitindo calcular o dividendo médio e a margem de segurança para estratégias de renda passiva.
Oscilação dos Últimos 12 Meses
Indicadores de Valuation
Indicadores de Endividamento
Indicadores de Eficiência
Indicadores de Crescimento
Dados Financeiros
Resultados Financeiros
| Indicador (Anual) | 2025 | 2024 | 2023 | 2022 |
|---|---|---|---|---|
| Receita Total | R$ 41.883,23 Mi | R$ 35.424,17 Mi | R$ 26.110,52 Mi | R$ 23.448,77 Mi |
| Lucro Bruto | R$ 7.358,34 Mi | R$ 6.382,23 Mi | R$ 4.503,39 Mi | R$ 4.709,98 Mi |
| EBITDA | R$ 3.348,11 Mi | R$ 3.772,12 Mi | R$ 1.522,61 Mi | R$ -555,59 Mi |
| Lucro Líquido | R$ 1.992,04 Mi | R$ 1.923,83 Mi | R$ 784,36 Mi | R$ -1.047,21 Mi |
Sobre a EMBJ3
A Embraer S.A., listada na B3 sob o ticker EMBR3, foi fundada em 19 de agosto de 1969 e é uma fabricante brasileira de aeronaves e sistemas aeroespaciais. A companhia atua nos mercados civil e de defesa, com presença internacional em projeto, produção e suporte de aeronaves. A estrutura operacional da empresa inclui aviação comercial, aviação executiva, defesa e segurança, além de serviços e suporte pós-venda. Seu portfólio abrange jatos regionais, jatos executivos, aeronaves militares e soluções associadas de manutenção, treinamento e modernização de frota. No cenário competitivo global, a Embraer disputa nichos específicos com grandes fabricantes internacionais e mantém posição relevante em aeronaves de menor capacidade e em segmentos de alto valor agregado. A companhia combina engenharia, certificação e cadeia industrial para sustentar participação em mercados cíclicos da indústria aeronáutica. A empresa vende e presta suporte em diversos continentes, com entregas para operadores civis e forças armadas de múltiplos países. Em escala, ultrapassou 18 mil empregados em 2024 e mantém rede global de unidades, escritórios e centros de serviços, com base industrial principal no Brasil.
Dividendos
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Quando o Brasil chegou ao grupo dos maiores exportadores de armamentos do mundo
Na década de 1980, uma combinação de investimento estatal em ciência e tecnologia, empresas nacionais agressivas no mercado externo e guerras no Oriente Médio levou o Brasil ao auge de sua indústria de defesa. Engesa, Embraer e Avibras responderam por cerca de 95% das exportações militares e venderam milhares de blindados, centenas de aeronaves e sistemas de foguetes. O modelo, porém, dependia excessivamente do mercado externo e entrou em colapso quando a conjuntura internacional mudou Durante a década de 1980, o Brasil alcançou uma posição no comércio internacional de armamentos que hoje parece difícil de imaginar. Blindados fabricados em São José dos Campos combatiam nos desertos do Oriente Médio e da África, aviões brasileiros eram empregados por forças aéreas europeias e asiáticas, e sistemas de foguetes da Avibras eram adquiridos por alguns dos maiores compradores militares do mundo. A literatura brasileira de defesa consagrou a afirmação de que o país chegou a ser o oitavo maior exportador mundial de material bélico, posição citada em trabalhos do Ministério da Defesa, da Escola de Guerra Naval e do próprio Ipea. Algumas pesquisas chegam a colocar o Brasil em quinto lugar em determinados momentos de meados da década de 1980. Essa classificação, entretanto, exige uma ressalva. Os rankings variam conforme o período considerado e, principalmente, segundo o conceito de “armamento” utilizado. A série do SIPRI restrita a grandes sistemas de armas coloca o Brasil em posições inferiores: no acumulado de 1974 a 1993, por exemplo, o país aparece em 16º lugar, com cerca de 0,32% do volume mundial; para 1984-1988, outro levantamento do instituto o classificou como 11º fornecedor. O “oitavo lugar”, portanto, deve ser entendido como a classificação historicamente difundida para o conjunto mais amplo das exportações brasileiras de defesa, e não como uma posição universal em todas as metodologias. Essa diferença, contudo, não reduz o significado do fenômeno: entre os países que não eram grandes potências, o Brasil construiu uma das mais importantes indústrias militares do mundo em desenvolvimento. As bases foram lançadas antes dos anos 1980 O sucesso não surgiu repentinamente. Desde as décadas de 1950 e 1960, as Forças Armadas haviam estruturado uma rede de formação de engenheiros, pesquisa aplicada e desenvolvimento tecnológico que envolvia instituições como o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), o Centro Técnico Aeroespacial (CTA), o Instituto Militar de Engenharia (IME) e organizações que posteriormente dariam origem ao Centro Tecnológico do Exército. No segmento terrestre, o Ipea identifica um “triângulo virtuoso” formado pelo IME, pelos centros de pesquisa do Exército e pelo Parque Regional de Manutenção da 2ª Região Militar, em São Paulo. Foi nesse ambiente que técnicos militares trabalharam em projetos de viaturas e transferiram conhecimento para empresas privadas que começavam a entrar no setor. O regime militar também adotou deliberadamente uma política de fortalecimento da Base Industrial de Defesa. O Estado direcionava recursos, realizava encomendas iniciais, oferecia financiamento, concedia incentivos fiscais e utilizava sua estrutura diplomática para auxiliar empresas brasileiras na busca por mercados externos. Em 1974, foi criada a Política Nacional de Exportação de Material de Emprego Militar, a PNEMEM. A exportação de produtos de defesa passava a ser tratada não apenas como atividade comercial, mas como instrumento de política externa, autonomia estratégica e sustentação da capacidade industrial brasileira. O petróleo aproximou o Brasil do Oriente Médio Outro fator decisivo foi a crise do petróleo. O Brasil dependia fortemente de importações de petróleo e precisava encontrar maneiras de compensar a enorme saída de divisas provocada pelo aumento dos preços internacionais durante os anos 1970. Países como Iraque e Líbia, por outro lado, acumulavam receitas de petróleo e realizavam grandes programas de modernização militar. A aproximação comercial brasileira criou condições para que automóveis, serviços de engenharia, alimentos, produtos industriais e armamentos fossem utilizados como parte de uma relação econômica muito mais ampla. A política brasileira encontrou, assim, um mercado ideal. Muitos países da África, Oriente Médio e América Latina procuravam equipamentos menos caros e menos complexos que os oferecidos pelas principais potências, mas suficientemente modernos para suas necessidades. As empresas brasileiras passaram a ocupar precisamente esse espaço. Engesa: o símbolo da ascensão Nenhuma companhia representou melhor essa fase do que a Engesa – Engenheiros Especializados S.A. Fundada em 1963, a empresa começou desenvolvendo soluções de tração e suspensão para veículos comerciais. A experiência acumulada em conjunto com o Exército acabou conduzindo ao desenvolvimento de uma família própria de veículos blindados sobre rodas. Os dois grandes sucessos seriam o EE-9 Cascavel, veículo blindado de reconhecimento armado com canhão de 90 mm, e o EE-11 Urutu, transporte blindado de tropas 6×6. Os projetos tinham características especialmente adequadas aos mercados que o Brasil pretendia conquistar. Utilizavam componentes comerciais disponíveis internacionalmente, eram relativamente simples de manter, suportavam condições severas e podiam ser modificados rapidamente de acordo com as exigências dos clientes. A flexibilidade tornou-se uma vantagem competitiva. Pesquisas sobre a empresa mostram que a Engesa aceitava instalar diferentes motores, sistemas ópticos, torres e armamentos — inclusive equipamentos de origem soviética — caso isso fosse necessário para atender determinado comprador. Concorrentes europeus normalmente cobravam muito mais por modificações semelhantes. Mais de 1.300 Cascavéis exportados Os números alcançados pela Engesa foram extraordinários para uma empresa brasileira. Segundo levantamento baseado nos arquivos da companhia citado pelo Ipea, foram exportados aproximadamente 1.329 EE-9 Cascavel, 625 EE-11 Urutu e 63 EE-3 Jararaca. O próprio Ipea registra uma divergência com os dados históricos do SIPRI, que apontavam 1.484 Cascavéis, 699 Urutus e 354 Jararacas. A pesquisa documental de Expedito Carlos Stephani Bastos encontrou números inferiores, particularmente no caso do Jararaca. Outra pesquisa do Ipea contabiliza 1.738 Cascavéis produzidos, dos quais 409 foram adquiridos pelo Exército Brasileiro, confirmando que aproximadamente três quartos da produção seguiram para clientes estrangeiros. As transferências de equipamentos militares da Engesa entre 1975 e 1992 são estimadas em mais de US$ 2 bilhões, a valores de 2010. A dependência externa era enorme: cerca de 78% dos Cascavéis e 76% dos Urutus produzidos foram exportados. No caso do Jararaca, praticamente toda a produção destinou-se ao exterior. Líbia transforma o Cascavel em produto de exportação A Líbia foi um dos primeiros grandes clientes. Documentação da Engesa analisada posteriormente indica exportações de aproximadamente 400 Cascavéis e 40 Urutus para o país — números inferiores às estimativas antigas do SIPRI, que indicavam respectivamente 500 e 180 veículos. O emprego dos blindados em conflitos no norte da África funcionou como uma vitrine internacional. Cascavéis apareceram nos confrontos envolvendo Líbia e Egito e, posteriormente, nas guerras entre forças líbias e chadianas. O veículo demonstrava que um produto de um país sem tradição entre os grandes fabricantes de armamentos podia funcionar em condições reais de deserto e enfrentar longas operações longe de grandes estruturas logísticas. Outros contratos vieram em seguida. O Iraque torna-se o maior cliente brasileiro A Guerra Irã-Iraque, iniciada em setembro de 1980, produziu uma explosão na demanda por armamentos. Entre 1980 e 1988, o Iraque tornou-se o maior importador de armas do mundo, respondendo por cerca de 8,1% de todas as importações internacionais de grandes sistemas militares registradas no período. O Brasil tornou-se seu quarto principal fornecedor, embora permanecesse muito atrás da União Soviética, China e França. Segundo levantamento baseado nos registros da Engesa, o Iraque recebeu 364 EE-9 Cascavel e 148 EE-11 Urutu, além de caminhões militares e outros equipamentos. Os blindados brasileiros foram efetivamente empregados durante a guerra contra o Irã. Mas o relacionamento militar não ficou restrito à Engesa. O Iraque também compraria 80 aeronaves EMB-312 Tucano, fabricadas pela Embraer, e se tornaria fundamental para o desenvolvimento de uma das armas brasileiras de maior sucesso de todos os tempos: o sistema ASTROS II, da Avibras. Avibras e o ASTROS II Fundada em 1961 por engenheiros ligados ao ITA, a Avibras acumulou experiência no desenvolvimento dos foguetes brasileiros da família Sonda antes de ingressar de maneira decisiva no mercado de armamentos. No início dos anos 1980, uma demanda do Iraque por um sistema de artilharia de foguetes de longo alcance ajudou a financiar o desenvolvimento do ASTROS II – Artillery Saturation Rocket System. O projeto começou em 1981 e entrou em produção seriada em 1983. A arquitetura modular permitia utilizar foguetes de diferentes calibres em uma mesma família de veículos, proporcionando capacidade para atacar áreas extensas e objetivos a diferentes distâncias. O momento não poderia ser mais favorável. A guerra entre Irã e Iraque consumia enormes quantidades de munições e sistemas de artilharia, enquanto outros países do Golfo aumentavam seus gastos militares diante da instabilidade regional. Iraque, Arábia Saudita e Qatar compram o ASTROS Segundo estudo do Ipea, os três principais compradores iniciais do ASTROS II foram Iraque, com 67 unidades; Arábia Saudita, com 76; e Qatar, com 18. Somados, apenas esses três clientes receberam 161 unidades contabilizadas pela pesquisa. Entre 1975 e 1992, as transferências externas de produtos militares da Avibras são estimadas em aproximadamente US$ 364 milhões, a valores de 2010. O sistema foi, durante muitos anos, essencialmente um produto de exportação. O contraste é revelador: enquanto países estrangeiros já operavam o ASTROS durante a década de 1980, o próprio Exército Brasileiro só faria sua primeira aquisição do sistema no fim dos anos 1990. Essa situação ilustra tanto a força quanto a fragilidade do modelo brasileiro. A indústria conseguia desenvolver produtos competitivos, mas dependia de compradores estrangeiros para financiá-los e mantê-los em produção. Embraer levou a indústria brasileira aos céus A terceira grande protagonista foi a Embraer. Criada em 1969 para transformar projetos desenvolvidos no ambiente do CTA e do ITA em produtos industriais, a empresa possuía uma característica que posteriormente seria fundamental para sua sobrevivência: atuava simultaneamente nos mercados civil e militar. Bandeirante, Brasília e Xingu possuíam versões militares, mas o produto que transformaria a Embraer em importante exportadora de defesa foi o EMB-312 Tucano, cujo desenvolvimento começou no final da década de 1970. O turboélice oferecia um conceito particularmente atraente. Era muito mais barato de operar que um jato de treinamento, possuía desempenho elevado e podia também executar missões de ataque leve e apoio aéreo. 455 Tucanos exportados ou fabricados sob licença O Tucano tornou-se um dos maiores êxitos internacionais da indústria aeronáutica brasileira. Segundo o Ipea, a Força Aérea Brasileira adquiriu 133 exemplares, enquanto 455 aeronaves foram exportadas ou produzidas sob licença no exterior, correspondendo a aproximadamente 77% do total considerado pelo estudo. O Iraque recebeu 80 unidades. O Reino Unido adotou uma versão modificada, fabricada localmente pela Short Brothers, em um programa de 130 aeronaves. A França comprou 50 Tucanos, enquanto outros países da América Latina, África e Oriente Médio também incorporaram o modelo. A França havia adquirido anteriormente 43 EMB-121 Xingu, em um dos primeiros contratos importantes da Embraer com uma potência militar ocidental. Entre 1975 e 1992, as transferências externas de equipamentos militares da Embraer são estimadas pelo Ipea em aproximadamente US$ 1,5 bilhão, em dólares de 2010. Três empresas respondiam por 95% das exportações Engesa, Avibras e Embraer formavam o núcleo da indústria militar brasileira. Segundo levantamento do Ipea, as três responderam juntas por cerca de 95% das exportações brasileiras de material bélico durante o período de maior expansão. Ao redor delas existia, entretanto, um ecossistema muito maior. No auge, estima-se que a Base Industrial de Defesa reunisse entre 100 e 150 empresas, abrangendo munições, armas leves, ótica, eletrônica, explosivos, comunicações, veículos e componentes. A IMBEL produzia armas, munições e equipamentos para as Forças Armadas. A Companhia Brasileira de Cartuchos desenvolvia uma importante presença internacional no setor de munições, enquanto empresas como Helibras, Bernardini, DF Vasconcelos e inúmeras fornecedoras participavam da cadeia. Por essa razão, rankings que incluem munições, armas leves e outros produtos não contabilizados na metodologia do SIPRI podem produzir resultados bastante diferentes daqueles baseados somente nos chamados “major arms”. Em valores, blindados lideraram a década Dados compilados pelo Ipea a partir do SIPRI ajudam a visualizar o peso dos principais segmentos. Entre 1980 e 1989, os grandes sistemas militares brasileiros contabilizados pelo instituto somaram aproximadamente US$ 1,603 bilhão, a preços de 1990. Desse total, os veículos blindados responderam por US$ 793 milhões, aeronaves por US$ 667 milhões, artilharia por US$ 73 milhões, sensores por US$ 58 milhões e navios por US$ 13 milhões. Os blindados representaram, em média, aproximadamente 57% das exportações brasileiras de defesa durante a década. Em determinados anos sua predominância foi ainda maior. A fotografia do período era, portanto, clara: o Brasil havia encontrado nichos nos quais conseguia competir sem tentar reproduzir integralmente a indústria das superpotências. Por que os produtos brasileiros vendiam? Um dos segredos era não tentar competir diretamente com Estados Unidos e União Soviética nos sistemas mais sofisticados. Cascavel, Urutu, Tucano e ASTROS ocupavam segmentos nos quais custo, robustez, facilidade de manutenção e flexibilidade de configuração eram frequentemente mais importantes para o cliente que possuir a tecnologia mais avançada disponível. A Engesa utilizava componentes amplamente conhecidos, como motores Mercedes-Benz e transmissões comerciais, reduzindo dificuldades de manutenção em países que não possuíam cadeias logísticas sofisticadas. A empresa também modificava rapidamente seus produtos segundo as exigências locais. Além disso, o Brasil possuía uma vantagem política. Não integrava a OTAN nem o Pacto de Varsóvia e podia negociar com governos que desejavam diversificar fornecedores, reduzir dependências e evitar determinadas restrições impostas pelas grandes potências. O governo brasileiro ajudava a vender A atuação comercial das empresas era acompanhada por considerável apoio do Estado. A Engesa recebeu créditos do BNDES e da CACEX, benefícios fiscais e apoio dos adidos militares brasileiros. Alguns contratos no Oriente Médio faziam parte de negociações mais amplas envolvendo petróleo, commodities, serviços de engenharia e relações entre governos. O modelo permitia também que produtos fossem desenvolvidos com uma combinação de encomendas iniciais nacionais, financiamento estatal e perspectivas de exportação. Durante algum tempo, funcionou extraordinariamente bem. O problema é que o sucesso criou empresas estruturadas para um mercado internacional que parecia continuar crescendo indefinidamente. Não continuou. O primeiro sinal de alerta apareceu ainda nos anos 1980 O auge escondia vulnerabilidades. Já em 1981, a Engesa sofreu uma queda de 51,7% nas vendas e precisou recorrer a apoio financeiro. Mais tarde, sua rápida diversificação levou à compra de diversas empresas e ao aumento do endividamento. Em vez de permanecer essencialmente uma fabricante de blindados, a companhia expandiu-se para caminhões, eletrônica, equipamentos industriais, tratores e outros negócios. Ao mesmo tempo, decidiu entrar no segmento mais caro e tecnologicamente arriscado da guerra terrestre: o carro de combate principal. Nascia o EE-T1 Osório. O Osório e a aposta de tudo ou nada O Osório foi desenvolvido principalmente para uma concorrência da Arábia Saudita. A Engesa investiu cerca de US$ 60 milhões no programa, esperando que uma grande encomenda internacional proporcionasse escala suficiente para tornar o tanque comercialmente viável. O veículo apresentou excelente desempenho nos testes realizados no deserto saudita e disputou a concorrência com alguns dos melhores carros de combate ocidentais. Em 1989, segundo documentação citada pelo Ipea e pelo Congresso norte-americano, o governo saudita chegou a sinalizar uma possível compra de 318 Osórios. Se concretizado, seria um dos maiores contratos da história da indústria brasileira de defesa. Mas o cenário geopolítico mudou antes da assinatura. A Guerra do Golfo muda o jogo Em agosto de 1990, o Iraque invadiu o Kuwait. A Arábia Saudita tornou-se o centro da enorme mobilização militar liderada pelos Estados Unidos que resultaria na Operação Desert Storm. A relação entre Washington e Riad tornou-se ainda mais estreita. Ao final, os sauditas optaram pelo norte-americano M1 Abrams, e o contrato que poderia garantir o futuro do Osório desapareceu. Para a Engesa, a consequência foi devastadora. A companhia havia investido pesadamente em um produto que não possuía encomenda relevante do Exército Brasileiro e dependia praticamente de um grande contrato externo para alcançar escala. O episódio costuma ser apresentado como a causa da falência da empresa, embora os estudos indiquem que a realidade tenha sido mais ampla: elevado endividamento, diversificação excessiva, retração mundial das compras e desaparecimento dos grandes clientes foram igualmente importantes. O fim da Guerra Irã-Iraque fechou o principal mercado O conflito entre Irã e Iraque terminou em 1988. Com ele, desapareceu uma das maiores fontes de demanda para a indústria militar brasileira. O Iraque havia sido o maior comprador individual do Brasil. Entre 1974 e 1993, o país respondeu por cerca de 21,8% das exportações brasileiras de grandes equipamentos militares contabilizadas pelo SIPRI. A Líbia, segunda colocada, respondeu por 15,3%. Mais de um terço das vendas brasileiras estava, portanto, concentrado em apenas dois países altamente dependentes da renda do petróleo e envolvidos em conflitos regionais. Quando a demanda desses mercados diminuiu, o impacto chegou imediatamente às fábricas brasileiras. O mercado mundial também encolheu Não foi apenas o Oriente Médio. O fim da Guerra Fria provocou uma redução geral dos gastos e das importações militares. Exércitos europeus diminuíram efetivos, estoques excedentes foram colocados no mercado e países que antes importavam novos equipamentos passaram a adquirir material usado a preços muito menores. Segundo o levantamento do Ipea, as importações mundiais de equipamentos militares caíram de aproximadamente US$ 670 bilhões na década de 1980 para US$ 423 bilhões nos anos 1990, uma retração de cerca de 37%. A situação dos clientes brasileiros foi ainda pior. As importações militares dos dez maiores compradores do Brasil despencaram de aproximadamente US$ 96 bilhões para US$ 37 bilhões, queda de cerca de 61%. Era exatamente o cenário para o qual o modelo brasileiro estava menos preparado. Uma indústria excessivamente dependente das exportações Em meados dos anos 1980, segundo estudo citado pelo Ipea, a indústria militar brasileira era a mais dependente do mercado externo entre as analisadas internacionalmente. Os números explicam a vulnerabilidade. Mais de três quartos dos Cascavéis, Urutus e Tucanos iam para o exterior. O ASTROS II praticamente nasceu como produto de exportação. Enquanto os contratos internacionais chegavam, essa estrutura permitia grandes escalas sem exigir que as Forças Armadas brasileiras comprassem volumes equivalentes. Quando o mercado externo desapareceu, porém, não existia uma demanda doméstica suficientemente grande para ocupar a capacidade industrial instalada. O Estado também perdeu capacidade de sustentação A retração externa coincidiu com uma profunda crise econômica brasileira. A dívida pública, inflação, dificuldades fiscais e a própria reorganização das prioridades nacionais depois da redemocratização limitaram os recursos disponíveis para grandes programas militares. O Ipea identifica justamente a combinação entre excessiva dependência das exportações e ausência de uma política estatal capaz de substituir temporariamente a demanda externa como um dos elementos estruturais centrais do colapso. Ao mesmo tempo, a abertura da economia brasileira permitiu às Forças Armadas maior acesso a equipamentos estrangeiros, inclusive excedentes militares baratos produzidos no final da Guerra Fria. Em determinados casos, adquirir material importado tornou-se financeiramente mais atraente que sustentar linhas nacionais de produção. A tecnologia também estava mudando Havia ainda outro problema. Os anos 1990 marcaram uma aceleração do uso de eletrônica digital, sensores avançados, comunicações integradas, guiamento de precisão e sistemas de comando e controle nos equipamentos militares. A indústria brasileira havia sido extremamente bem-sucedida em produtos de tecnologia intermediária, robustos e acessíveis. Mas vários clientes começaram a demandar sistemas tecnologicamente mais sofisticados, enquanto empresas norte-americanas e europeias buscavam agressivamente mercados externos para compensar a redução das compras em seus próprios países. O Ipea inclui justamente a dificuldade brasileira de acompanhar produtos de maior intensidade tecnológica entre as razões para a perda de competitividade da Base Industrial de Defesa. Engesa desaparece, Avibras entra em crise e Embraer muda de rumo O colapso tornou-se visível no início dos anos 1990. A Engesa teve sua falência decretada em 1993. Com ela desapareceu uma empresa que havia exportado milhares de veículos e criado uma cadeia nacional de fornecedores e conhecimento especializado. A Avibras não registrou vendas externas relevantes de produtos militares entre 1993 e 1999, segundo o Ipea, e passou por sucessivas dificuldades financeiras. A Embraer também chegou à beira de uma situação crítica. Menor demanda militar, dificuldades do mercado aeronáutico e redução do apoio estatal levaram à inclusão da empresa no programa de desestatização. A companhia foi privatizada em dezembro de 1994 e, posteriormente, encontrou sua recuperação principalmente no mercado de jatos regionais civis. A diversificação que distinguia a Embraer das empresas quase exclusivamente militares acabou sendo fundamental para sua sobrevivência. De oitavo exportador ao fim de uma era A dimensão da queda aparece claramente nas estatísticas. No levantamento do SIPRI analisado pelo Ipea, o Brasil respondeu por aproximadamente US$ 4 bilhões, a preços de 2009, em grandes transferências militares entre 1974 e 1993. Entre 1994 e 2009, esse volume caiu para apenas cerca de US$ 600 milhões. O país não havia perdido subitamente sua capacidade de engenharia. O que desaparecera era o sistema econômico, político e geopolítico que havia permitido transformar essa engenharia em produção seriada e grandes contratos internacionais. O auge brasileiro dependia simultaneamente de guerra no Oriente Médio, petrodólares, financiamento estatal, capacidade diplomática, encomendas iniciais das Forças Armadas e uma faixa específica do mercado mundial interessada em sistemas robustos de custo relativamente baixo. Quase todos esses fatores mudaram ao mesmo tempo. Um sucesso real, mas construído sobre bases frágeis É tentador interpretar a história da indústria de defesa brasileira dos anos 1980 como simplesmente uma sucessão de grandes projetos destruídos por decisões políticas equivocadas. A realidade é mais complexa. O Brasil efetivamente demonstrou capacidade extraordinária para um país em desenvolvimento. Criou centros tecnológicos, formou engenheiros, desenvolveu veículos blindados, aeronaves e sistemas de foguetes competitivos e estabeleceu uma rede industrial capaz de disputar contratos em dezenas de países. A Engesa exportou aproximadamente 1,3 mil Cascavéis e centenas de Urutus. O Tucano alcançou 455 exemplares exportados ou fabricados sob licença. O ASTROS conquistou grandes contratos no Oriente Médio. Apenas Engesa, Embraer e Avibras concentraram aproximadamente 95% das vendas militares brasileiras. Mas grande parte dessa estrutura não possuía o elemento que sustenta as principais indústrias militares do mundo: uma demanda nacional relativamente previsível capaz de manter empresas, engenheiros, fornecedores e linhas de produção durante os intervalos entre grandes contratos externos. Quando as exportações desapareceram, o Estado brasileiro não conseguiu preencher esse vazio. A principal lição dos anos 1980 O fato de diferentes levantamentos classificarem o Brasil em quinto, oitavo, 11º ou 16º lugar dependendo da metodologia é menos importante que a transformação histórica representada pelo período. Por cerca de duas décadas, o Brasil esteve entre o pequeno grupo de países capazes de projetar, fabricar e exportar sistemas militares complexos em escala internacional, condição muito incomum fora dos Estados Unidos, União Soviética e principais potências europeias. O país chegou a esse patamar porque combinou ciência, engenharia, indústria, financiamento estatal, diplomacia e uma estratégia deliberada de exportação. E perdeu grande parte daquela posição porque a arquitetura que sustentava o modelo dependia excessivamente de circunstâncias externas excepcionais. O fim da Guerra Irã-Iraque, a queda dos gastos militares após a Guerra Fria, a crise fiscal brasileira, o fracasso comercial do Osório, a redução das encomendas nacionais e a ausência de uma política capaz de preservar capacidades industriais durante a retração externa produziram, em conjunto, o ocaso daquela que ficou conhecida como a “era de ouro” da indústria brasileira de defesa. O legado, contudo, não desapareceu completamente. A sobrevivência da Embraer, a continuidade tecnológica do ASTROS e a experiência industrial acumulada demonstraram que o conhecimento desenvolvido naquele período podia atravessar crises profundas. A história dos anos 1980 deixou, sobretudo, uma lição que permanece válida para qualquer país que pretenda manter uma indústria estratégica: exportações podem proporcionar escala e transformar empresas nacionais em competidores globais, mas dificilmente substituem por completo uma política doméstica de defesa estável, de longo prazo e capaz de preservar conhecimento quando o mercado internacional muda.■ FONTES: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea); Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI); Ministério da Defesa; Escola de Guerra Naval; Fundação Alexandre de Gusmão; Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); SciELO; estudos de Expedito Carlos Stephani Bastos e documentação histórica sobre Engesa, Avibras e Embraer. Redes Sociais Post navigation A Trilogia Forças de Defesa também está presente nas redes sociais. Para comentar e discutir as matérias com os editores e outros leitores, entre no nosso grupo no WhatsApp e no Facebook . 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Azul confirma horários de novo voo para o litoral do Piauí
Aviação Comercial A Azul Linhas Aéreas iniciará em novembro voos entre Confins e Parnaíba, no litoral do Piauí, com duas frequências semanais A Azul Linhas Aéreas anunciou na última segunda-feira (17), que iniciará em 18 de novembro a operação da rota entre o aeroporto internacional de Belo Horizonte e Parnaíba, no litoral do Piauí, com duas frequências semanais. Os voos serão realizados às quartas-feiras e aos sábados com o Embraer E195-E2, com capacidade para até 136 passageiros. Às quartas-feiras, o voo partirá de Confins às 12h55. No sentido inverso, a saída de Parnaíba ocorrerá às 16h30, com escala em Teresina. Aos sábados, a decolagem de Confins está programada para 9h30, também com escala em Teresina. No retorno, o voo deixará Parnaíba às 14h20. A nova ligação amplia a conectividade aérea de Parnaíba com a malha da Azul e integra o litoral do Piauí ao hub da companhia em Belo Horizonte. A operação também cria novas possibilidades de conexão para passageiros de outras regiões atendidas pela empresa a partir de Confins. A Azul no Piauí Atualmente, a companhia realiza cerca de 180 operações mensais entre pousos e decolagens no estado, concentradas em Teresina. Segundo a empresa, são ofertados mais de 30.000 assentos mensais na capital piauiense, com voos para Recife, Belo Horizonte (CNF) e Campinas/SP, considerados os principais hubs da transportadora.
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Indústria de máquinas e equipamentos impulsiona economia com inovação
1 de 3 Blocos e cabeçotes de motores produzidos pela Tupy são vendidos para fabricantes do porte de Volvo, Scania, Ford e Paccar — Foto: Max Schwoelk/Divulgação Blocos e cabeçotes de motores produzidos pela Tupy são vendidos para fabricantes do porte de Volvo, Scania, Ford e Paccar — Foto: Max Schwoelk/Divulgação A indústria de máquinas e equipamentos atua como vetor de difusão tecnológica na economia. De equipamentos médicos a componentes para caminhões, tratores e colheitadeiras, suas soluções ampliam a produtividade em diversas cadeias. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq), cada R$ 1 de demanda adicional pelo setor gera R$ 3,30 em produção na economia brasileira, evidenciando seu efeito multiplicador. “No setor de máquinas e equipamentos, inovar é desenvolver soluções adaptadas a fatores como clima, matérias-primas, novos materiais, escala produtiva, logística e normas técnicas”, diz Cristina Zanella, diretora de competitividade, economia e estatística da Abimaq. Em 2025, o setor faturou R$ 299 bilhões, alta de 7,3%, e exportou US$ 14 bilhões para 210 países. Para 2026, a Abimaq projeta retração de 3,2%, pressionada sobretudo pelos juros elevados, endividamento e menor atividade doméstica, além de incertezas externas. 2 de 3 — Foto: Arte/Valor — Foto: Arte/Valor A Embraer ocupa o primeiro lugar do ranking Valor Inovação Brasil 2026 na categoria bens de capitais. “É preciso ofertar valor aos clientes, na forma de aeronaves mais leves, eficientes e seguras”, afirma Leonardo Garnica, líder de inovação corporativa da Embraer. A companhia tem investido, em média, 5% do faturamento ao ano em pesquisa, desenvolvimento e inovação. “Nos últimos anos, entre 40% e 50% da receita foi gerada por produtos inovadores de anos anteriores”, ressalta Garnica. Ocupando a segunda posição do ranking, a Siemens Healthineers desenvolve tecnologias médicas para diagnóstico, terapias e apoio à decisão clínica. Seu portfólio conta com ressonâncias magnéticas, tomógrafos computadorizados, sistemas de raios X, arcos cirúrgicos, aceleradores lineares de radioterapia e linhas de diagnóstico laboratorial. 3 de 3 Adriana Costa, da Siemens Healthineers: “Buscamos cocriar soluções” — Foto: Divulgação Adriana Costa, da Siemens Healthineers: “Buscamos cocriar soluções” — Foto: Divulgação A operação brasileira já representa 45% dos negócios da empresa na América Latina, apoiada por uma estrutura que inclui a fábrica em Joinville (SC) e o centro de treinamento em Jundiaí (SP), com foco na capacitação de profissionais de radioterapia e radiologia. Segundo Adriana Costa, presidente da Siemens Healthineers no Brasil, inovação significa desenvolver soluções sob medida. “É muito difícil apresentarmos um produto de prateleira. Buscamos entender as dores de cada organização para, então, cocriar soluções”, explica. Em 2025, a empresa destinou R$ 15 milhões a P&D. Desde 2013, os investimentos em projetos superaram R$ 120 milhões. A área de inovação reúne 12 profissionais, que são responsáveis por coordenar mais de 70 pesquisadores em instituições parceiras como Universidade de São Paulo (USP), Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade Federal do Ceará (UFC) e Hospital Israelita Albert Einstein. Entre as inovações destacadas por Manuel Coelho, head de pesquisa e inovação da Siemens Healthineers para a América Latina, está a tecnologia de contagem de fótons na tomografia computadorizada, lançada em 2021. Em vez de converter os raios X em luz e depois em eletricidade, ela utiliza semicondutores diretamente para medir cada partícula de raios X, produzindo imagens de altíssima resolução. Na analogia do executivo, é como se o equipamento “não precisasse mais de um intérprete”, ou seja, de uma etapa intermediária, para gerar as imagens. A filial brasileira lançou, em 2022, uma tecnologia de operação remota de máquinas de ressonância magnética, desenvolvida no país durante a pandemia e, posteriormente, incorporada à linha global de produtos. Na terceira posição do ranking, está a Nidec Global Appliance, detentora da marca Embraco. No país, são três unidades em Santa Catarina, sendo duas em Joinville e uma em Itaiópolis, produzindo mais de 20 soluções divididas em compressores de velocidade fixa, de velocidade variável (inverter) e sistemas complexos de refrigeração, como unidades condensadoras. Assim, atende fabricantes de equipamentos de refrigeração para varejo, supermercados, cozinhas profissionais e segmento médico-científico, incluindo soluções para preservação de medicamentos e vacinas. A empresa investe anualmente entre 2% e 4% da receita líquida em P&D. O centro de pesquisa no país conta com uma equipe de 250 engenheiros e 16 laboratórios. A Nidec mantém parcerias com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e a Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc), além de Montan Universität e TU Graz, na Áustria. Entre as inovações recentes, segundo Claudio de Pellegrini, chief technology & quality officer da Nidec, está o VLT, um compressor de velocidade variável para refrigeração comercial que usa o fluido refrigerante natural R290. Compacto, com menos de 4 kg, menos da metade do peso dos modelos anteriores, reduz consumo de matérias-primas e gera ganhos logísticos. “O projeto surgiu do desafio de superar as limitações de espaço interno dos refrigeradores comerciais, sem aumentar os custos e mantendo o desempenho necessário para aplicações como expositores de bebidas e de congelados”, explica o CTO. No quarto lugar no ranking de inovação setorial está a Tupy, multinacional brasileira que nasceu no mercado de conexões hidráulicas e ferro fundido maleável, ainda existentes no portfólio, mas que passou a concentrar seus negócios na produção de componentes estruturais, como blocos e cabeçotes de motores, utilizados em caminhões, máquinas de construção usadas em obras de saneamento básico e energia, além de tratores e colheitadeiras. Hoje, 70% das receitas vêm do mercado externo, sendo que a companhia atende grandes fabricantes como Volvo, Scania, Ford e Paccar. A meta da empresa é investir até 1% da receita líquida anualmente. No ano passado, a companhia faturou R$ 9,7 bilhões e destinou R$ 46 milhões a inovação. “Mas nosso indicador não é de volume investido, mas da eficiência que isso pode levar para a companhia”, pondera Gueitiro Genso, vice-presidente de novos negócios e inovação da Tupy. Para evoluir em soluções inovadoras, a empresa inaugurou no ano passado o Centro Avançado Tupy de Inteligência Artificial, mantém um polo de P&D de motores a biocombustíveis, que é o maior da América Latina, e uma planta-piloto de reciclagem de baterias. Além disso, conta com mais de 350 startups conectadas em sua aceleradora ShiftT e mantém parcerias com universidades e com o Senai. A inovação é fundamental para atender às novas exigências de descarbonização e redução das emissões de poluentes dos motores, como as regulamentações na Europa, que começaram com Euro 1 e chegaram a Euro 7, e a EPA 27, nos Estados Unidos. Desse modo, os blocos e cabeçotes precisam atender a essas regras e demandas das grandes montadoras globais. Avançando na escala de valor, a Tupy comprou em 2022 a fabricante de motores MWM para complementar seu portfólio com motores a combustão, especialmente com tecnologias de menor emissão como biometano e etanol. Quinta colocada no ranking, a Schulz atua na frente automotiva, com componentes fundidos e usinados para caminhões, máquinas agrícolas e equipamentos de construção, e na área de compressores, com soluções de ar comprimido. Em 2025, a companhia investiu R$ 33,1 milhões em PD&I, o equivalente a 1,71% da receita líquida consolidada. As prioridades são projetos ligados à indústria 4.0, descarbonização e inteligência de dados aplicada à mobilidade. “Ao reutilizar recursos, estudar ligas metálicas com menor pegada de carbono e otimizar processos internos, como a eficiência térmica dos fornos e o uso adequado de ar comprimido, buscamos uma posição de destaque em comparação ao mercado global”, afirma Sandro Trentin, CEO da Schulz. A companhia mantém articulação com o ecossistema de inovação, por meio de parcerias com instituições como Senai-SC, UFSC, Udesc, Univille e UFPR, além de startups, hubs de inovação e empresas de base tecnológica. Um dos exemplos dessa estratégia é a Schulz Tech, criada para desenvolver soluções de predição veicular e segurança viária. A startup monitora, em tempo real, indicadores como temperatura e pressão dos pneus, além das condições do sistema de freios de caminhões e carretas, emitindo alertas. A solução já tem resultados comprovados ao evitar acidentes e incêndios, reduzindo em até um terço o número de estouros de pneus e contribuindo para diminuir em cerca de 3% o consumo de combustível da frota. A Schulz também desenvolve soluções para valorização de resíduos industriais, como a areia de descarte de fundição, transformada em insumo para a construção civil por meio de rotas técnicas desenvolvidas com parceiros.
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